Múlt alkalommal a kontrolling szépségeit ecseteltem – Rockefeller-módra. Ő ugyanis nagy hangsúlyt fektetett a célok megvalósításának irányába vivő mutatószámrendszerre a cégei vezetésében. Ami miatt aztán rögtön meg is kaptam a kérdést: Kontrolling és mutatószám – Szép, de hol fogja ez érdekelni az én munkavállalómat?

Ott, hogy az a mutatószám az övé lesz!

A kontrolling mindenkié! Mert a célok is mindenkiéi…

Ha a kontrollingot valóban vezetői eszközként akarja Ön is használni, és valóban úgy akar vezetni másokat, hogy az Ön céljait valósítsák meg, akkor csak egyet tehet:

a célokat „le kell vinnie” mindenki szintjére.

Mégpedig külön-külön. Egyenként. Személyre szabottan.

A vezetéstudományban ezt a vezetői módszert nevezik Management by Objectives-nek, azaz célok általi vezetésnek. A kontrolling pedig az ezt támogató eszköz.

Kontrolling + célok = mutatószámrendszer

A Rockefeller-módszer szerint a kontrolling egyik fontos funkciója ugyanis az, hogy a stratégiában meghatározott célok felé mozdítsa a céget. Ezt pedig csak úgy lehet megtenni, ha az adott időszakra kiválasztunk maximum három olyan fontos mutatószámot, ami az aktuális célok elérését méri.

Hogy pontosan értsük egymást, lássunk egy példát!

Tegyük fel, hogy a stratégiai cél az, hogy az Ön léggömbhámozó gépsorokat gyártó cége a világ léggömbhámozó gépei között a Forma 1 kategóriát képviselje. Tehát semmi széria, semmi rally, semmi sportautó, még akkor sem, ha Aston Martin, csakis a Forma 1. Ez egy távlati cél, amit el is lehet érni pár év alatt, tegyük fel, hogy Ön ezt kb. 15 éven belül akarja elérni.

Ehhez kezdje el visszabontogatni a nagy, 15 évre szóló célt. Vagyis ennek mentén már tudni fogja, hol kell tartania 10, 5 vagy éppen 1 év múlva. Mondjuk, hogy 1 év múlva az a cél, hogy minden otthonba kerüljön asztali léggömbhámozó gép.

A következő lépés azt meghatározni, hogy milyen főbb feladatokat kell ehhez elvégezni, és ezeket hogyan tudja mérhetővé tenni. Ebben az esetben biztos, hogy az egyik fontos mutatószám az éves értékesítés számai lesznek.

Ez nagyon szép, de hogyan lesz ebből olyan cél, amit a magáénak érez majd a munkavállalója is?

Fordítsa le az ő munkájára a teljesítendő feladatot!

Ha vannak értékesítői, akkor sem mindegy, hogy melyiküknek milyen mérhető célt ad! Egy rutinos rókának lehet, hogy jobb, ha a pénzben mért forgalom növelését tűzi ki számára elérendő célként, egy kezdő kollégának viszont lehet, hogy az egy havi üzletkötések száma lesz az ösztönző mérőszám (hiszen neki még ki kell építenie az ügyfélkörét).

A gépet gyártók számára jó cél lehet valamilyen hatékonysági mutató – tehát egységnyi idő alatt a lehető legtöbb elvégzett munkafolyamattal, elkészített géppel – és persze valamilyen minőségi mutatóval kombinálva.

A marketingeseknek jó mérőszám lehet az asztali léggömbhámozók lehetséges vásárlóinak mint a célcsoport adatainak gyűjtése – pontosabban az, ha ezekből minél több kvalifikált vásárlót tudnak csinálni. Meg kell érteniük, hogy ők azok, akik előkészítik a terepet az értékesítőknek. Tehát jó, ha Ön is megnézi az összegyűjtött adatbázis nagyságát és minőségét (azok az adatok vannak-e benne, amikre szükségük van), és összehasonlítják azoknak a számával, akikből egy év alatt az értékesítők tényleges vevőt tudtak konvertálni. Mert nekik az a dolguk, hogy minőségi adatbázist építsenek, és olyan adatokat szerezzenek a célcsoportról, amelyeknek segítségével a vevők igényeit kielégítő léggömbhámozó gépeket tud gyártani az Ön cége.

És így tovább, mindenkire személy szerint le lehet bontani a cég nagy célját – személyes célokká, amelyek a kontrolling eszköztárával mérhetőek is.

 A kontrolling egyik fegyvere: a mutatószámrendszer

Mire mindennek a végére ér, készen áll a cég adott évre(!) érvényes mutatószámrendszere. Amelyek egy cél felé húznak, egymásra épülnek és a cége szervezeti felépítésével összhangban egymással is összefüggnek.

Viszont van itt valami nagyon fontos!

Ahogyan arra két szóval már utaltam fentebb, a mutatószámrendszer nem állandó! Nem elég, ha most kidolgozza és személyre (pontosabban munkakörre) szabja. A vállalkozása operatív céljai folyamatosan változnak még akkor is, ha a stratégiai célok változatlanok maradnak! Ez egyszerűen a fejlődésből is következik – de abból is, hogy a külső és belső körülmények sem állandóak.

Vagyis a mutatószámrendszer, ha vezetői eszközként akarja használni, mindig finomhangolásra szorul. Legalább évente, amikor az új éves célokat fogalmazzák meg.

Kontrolling egyszemélyes vállalkozásban 

Jó, jó, de én egyedül vagyok a vállalkozásomban! – mondhatja most, ami teljesen jogos, hiszen a magyar kkv-szektor egy tekintélyes részét a mikrovállalkozások teszik ki.

Én mindig azt szoktam tanácsolni az ügyfeleimnek, hogy úgy nézzenek a vállalkozásukra, hogy azt az örökkévalóságnak alapították. Tehát úgy, mintha ők csak beindítanák az egészet, és egy olyan jól működő rendszert kellene a cégükből kiépíteniük, hogy az akár ezer év múlva is úgy ketyegjen, mint egy Doxa óra.

Ehhez pedig úgy kell lerakni az alapokat, hogy már most, amikor még egyedül van a cégben, ne érhesse meglepetésként, ha esetleg bővül, növekszik a vállalkozás. Tehát már most el kell különíteni a különböző felelősségi és feladatköröket, mintha már most is többen dolgoznának a cégben. Lehet, hogy most még mindent Ön csinál – de lehet, hogy mégsem mindent, mert már most is vannak beszállítói, alvállalkozói. És nem árt, ha tudja, hogy nekik is mit kell teljesíteniük ahhoz, hogy az Ön üzleti céljai megvalósuljanak. Ha ezeket a célokat rájuk is lebontja, meghatározza, akkor sokkal könnyebb lesz elmagyaráznia nekik az elvárásait is – ők meg pontosan tudják, mit kell teljesíteniük ahhoz, hogy elégedett legyen velük, mint ügyfelük.

Akármerről is nézem, a kontrolling azért nagy segítség Önnek vezetőként, mert nemcsak ösztönzőként tudja használni, hanem a folyamatai kiépítésében és a hatékonyság elérésében is segít.

Akkor miért hagyná ki?