A változási kísérletek nagy része a humán faktor elhanyagolása és a tervszerűség hiánya miatt vall kudarcot. Tudatos tervezéssel, a munkavállalók megnyerésével és bevonásával azonban a sikertelenség kockázata jelentősen csökkenthető.

Kutatási eredményekből és esettanulmányokból kiderül, hogy a változási kísérletek 70 százaléka sikertelen. Ez azt jelenti, hogy az emberek – a menedzsment tervei ellenére – egész egyszerűen nem használják az új rendszert, nem követik a kifejlesztett protokollt, hanem továbbra is bevált módszereikre, régi szokásaikra építve végzik a munkájukat. A változás kizárólag akkor megy végbe, ha a szervezetet alkotó emberek maguk is megváltoznak: magukévá teszik az új szabályokat, a kívánt viselkedést produkálják és elkezdik használni az új rendszereket, követni az eljárásokat.

Változások bevezetésekor tulajdonképpen a status quot kérdőjelezzük meg, ami sokszor az egész szervezetet kibillenti a komfortzónájából, a megszokott rutinjából. Természetes reakcióként ez ellenállást vált ki, hiszen a bizonytalanság a legtöbb ember számára kellemetlen állapot. A kudarc leggyakoribb oka tehát – a tervszerűség hiánya mellett – a humán faktor elhanyagolása, fontosságának alábecsülése.

Hogyan érdemes tehát belekezdenünk egy küszöbön álló szervezeti változás menedzselésébe?

Első lépésben érzékeltetnünk kell a munkavállalókkal a változás halaszthatatlanságát, akár úgy is, hogy veszélyérzetet keltünk bennük. Ezt úgy tehetjük meg, hogy kommunikáljuk a változást szükségessé tevő tényeket és adatokat, és érzékeltetjük, mi történik, ha nem változtatunk.

Második lépésként érdemes egy „változást facilitáló teamet” létrehozni. Ennek leghatékonyabb módja az, ha azonosítjuk a szervezet különböző szintjein és a különböző divíziókban a hangadókat, a kulcsembereket és az informális vezetőket, bevonjuk őket a változási folyamatba és megnyerjük őket az ügynek. „Change agentként” ők lesznek a változás szószólói és letéteményesei, akik véleményükkel környezetük álláspontját is formálják.

Minden jelentősebb változás után fontos átdolgozni a vállalati jövőképet és a stratégiát, emellett világos, motiváló célokat és irányokat kell megfogalmazni.

Elhagyhatatlan lépés a kialakított jövőkép gyakori és megnyerő kommunikációja, mert ez teszi a munkavállalókat elkötelezetté és elfogadóvá a változással szemben.

Operatív szempontból is számos teendő van egy változás bevezetésekor, el kell hárítani a felmerülő akadályokat, ha szükséges, át kell alakítani a felelősségi köröket és hatalommal kell felruházni bizonyos embereket.

Nagy szerepe van a változás meggyökeresedésében a kis győzelmek ünneplésének. Érdemes a folyamat közben megmutatni az első eredményeket, visszajelezni a sikereket és megjutalmazni a változás megvalósulásában aktív szereplőket.

A változási folyamat vége felé javasolt számvetést készíteni, azonosítva az eddigi sikereket és a fejlesztendő területeket, valamint új, a kívánt végállapot felé mutató célokat kitűzni.

A változás operatív lezajlását követően a változást megszilárdító intézkedésekre van szükség. Ennek során az új irányt, új célokat be kell építeni a szervezeti kultúrába és a vállalati értékrendszer részévé kell tenni.

Számos teendő van tehát egy változás bevezetésekor. Az előkészületi szakaszban azonosítani kell a potenciális veszélyforrásokat, prevenciós tervet kell kidolgozni, összeállítani a változásmenedzsment stratégiáját és ütemtervét, kidolgozni az információszolgáltatási stratégiát, felmérni az emberek változási motivációját, azonosítani az informális vezetőket, hangadókat és kulcsembereket valamint meg kell fogalmazni egy küldetésnyilatkozatot is.

A kivitelezési szakaszban az emberi ellenállás kezelése a fontos, az ő átsegítésük a változási folyamaton, annak érdekében, hogy biztosítsuk a változás melletti elkötelezettséget. Ehhez tájékoztató anyagok kidolgozásával, állandó sikerkommunikációval járulhatunk hozzá.

A megszilárdítási szakaszban a változás meggyökeresítése kerül a fókuszba: ehhez célszerű a változást gátló és támogató tényezőket azonosítani és – a struktúrák és folyamatok összehangolása révén – törekedni az egyensúlyi állapot visszaállítására.