Az innováció előreláthatósága: mítosz vagy valóság?

Az iLex Systems Zrt. és együttműködő partnerei által indított jogi technológiai sorozat mai cikkében Makray-Rózsás Árpád nemzetközi innováció menedzser, a PRONEXT ügyvezető igazgatója foglalja össze, miként jelentkezik a digitális transzformáció a vállalati innovációs folyamatokban.

Innováció. Elegendő leírni a szót, és már mindenki látja maga előtt a köpenyes laborost vagy mérnököt, aki hosszan tanulmányozza az adott teszt eredményeit, majd végül örömében felkiált: heuréka! Hogy mi a baj ezzel a képpel? Szinte minden.

Az első, hogy az innovációt a termékkel vagy technológiával azonosítja, ami azért téves, mert az innováció számos más formában is megjelenhet: termelési eljárásban, szervezetfejlesztésben stb. A második, hogy az innovációt hosszútávon megtérülő, költség- és eszközigényes tevékenységnek állítja be. Pedig ezzel szemben az igazság az, hogy az innováció több időhorizonton is eredményt hozhat, az innovációt irányítók döntésétől függően, illetve gyakran nem technológiafejlesztést jelent, hanem meglévő, bejáratott technológiák újszerű üzleti alkalmazását (pl. Uber). Végül pedig az innovációs eredmények nagy része nem egy vagy néhány ember munkájának az eredménye, hanem mindig többszereplős folyamat.

Az Európai Unió 2005-2006 fordulóján ismerte fel, hogy a Lisszaboni Stratégia célkitűzései, miszerint középtávon az EU váljon a világ leginnovatívabb gazdaságává, nem teljesíthetők a meglévő innovációs módszertanokkal és eszközökkel. Így indult el az ún. IMP3rove kezdeményezés (Magyarországon Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadás), amelynek célja, hogy a vállalatok és döntéshozók kezébe egy a) gyakorlatban jól használható, b) objektív és szektorsemleges, c) megfelelő tudományos háttéren alapuló és d) a kis- és középvállalatokat elsődlegesen támogató innovációirányítási módszertant hozzon létre.

Az AT Kearney stratégiai tanácsadóvállalat által kifejlesztett és üzemeltetett innovációs módszertan és tanácsadási szolgáltatás 2008-ban készült el. A módszertan alapja az ún. Innováció háza modell, amely egy online szolgáltatáson keresztül képes lemérni bármely vállalat innovációs kapacitását, és azt iparági benchmarkkal ellátni. Az így kifejlesztett tanácsadást aztán elérhetővé tették az EU minden tagállamában a kapcsolódó TS 16555-1:2013 szabvánnyal együtt.

Mindez jelentős versenyelőnyhöz juttatta az európai cégeket, hiszen a szolgáltatás az innováció képességek felméréséhez másképp elérhetetlen benchmarkadatokat nyújt az adott iparágról (pl. egy vállalatra jutó innovációs projektek száma, termékéletciklus adatok, megtérülés, piacra vitel ideje stb.) úgy, hogy a szolgáltatás mögött egy teljesen naprakész, az egész EU gazdaságát reprezentatíve lefedő cégadatbázis áll.

Az innovációirányítás rendszere

Visszatérve az első tévhitre: a vállalati innovációs felmérések igazolták, hogy ha egy szervezet az innovációs folyamat minden részét átfogó, ún. holisztikus rendszerbe szervezve valósítja meg innovációs tevékenységeit, az eredmények egészen pontosan előreláthatókká válnak, rendszeressé válnak a jelenlegi piacot és kínálatot szétrobbantó (romboló azaz diszruptív) megoldások, és messze az átlagot meghaladó megtérülés érhető el. Jó példa az Apple, amely 2015-ben például 17,2 százalékos piaci részesedéssel rendelkezett a mobiltelefonok piacán, azonban a teljes mobilpiac profitjának 91 százalékát (!) ez a cég realizálta.

Adódik tehát a kérdés, hogy hogyan lehet létrehozni, mik a feltételei egy sikeres innovációirányítási rendszernek. A szabvány meghatározása szerint az innovációs rendszer „valamely szervezet kölcsönösen kapcsolódó vagy egymásra ható elemeinek halmaza innovációs politikák és célkitűzések kialakítása, valamint folyamatok ezen célkitűzések elérése érdekében.” Az innovációirányítási rendszer hármas feladatot lát el: szervezeti, életciklus-menedzsment és időbeli tervezési funkciói vannak.

1. Szervezeti funkció

A szervezeti funkciójával az innovációirányítási rendszer szervezeti keretet biztosít az innovációs folyamatban résztvevők számára, akik meghatározott rendszerben tudnak együttműködni a célok elérése érdekében. Az innovációs szervezet felállításának elsődleges szempontja, hogy megfelelően elkülönüljön a cég alaptevékenységeihez alapvetően kapcsolódó kisléptékű innováció megvalósítása (pl. meglévő termékek, termelési eljárások kisléptékű fejlesztése) a jelentős áttörést célzó innovációs tevékenységektől (radikális innováció). A kisléptékű innováció célja, hogy a cég realizálja a meglévő lehetőségek által elérhető hasznokat, míg a radikális innováció célja új lehetőségek teremtése jövőbeni magasabb hasznok eléréséhez. (Ezt az elvet nevezi a szakirodalom „szervezeti kétkezességnek” (organisational ambidexterity)).

A szervezeti kereteknél pedig nem csupán arról van szó, hogy a cégen belüli egységek hogyan tudnak együtt dolgozni, a munka dokumentumait megosztani és mindezt megfelelően biztonságos kommunikációs csatornákon végrehajtani. Ugyanis a radikális innovációs áttöréshez szükség van a szervezeten kívüli partnerek bevonására a teljes fejlesztési folyamatba, vagyis a nyílt innováció megvalósítására. Emellett pedig jelentős váltás, hogy az innovációt nem a többi funkcionális divíziótól elszigetelt mérnökcsapatok végzik, hanem a munka nagy része interdiszciplináris, ún. keresztfunkcionális csapatokban történik, amelyekben egyszerre több szakterület képviselője is helyet kap (pl. marketing-sales, termelés, pénzügy stb.).

2. Életciklus-menedzsment funkció

Az életciklus-menedzsment keretében az innovációs rendszer holisztikus módon, az elejétől a végéig (és még azt követően is) kezeli a termékéletciklus folyamatokat, azaz az ötletmenedzsmentet, a termék/szolgáltatásfejlesztést és piaci bevezetést, valamint a piacon lévő megoldások folyamatos fejlesztését. Így lehetővé válik az összes folyamat mérése, tervezése és irányítása. A módszertan segítségével pedig pontosan mérhetővé válik az innováció pénzügyi eredményeinek visszamérése.

Az innovációirányítás rendszerének életciklus funkciója egyúttal biztosítja azt is, hogy az ötletmenedzsment és projektfejlesztés divergens és konvergens szakasza egyaránt

megfelelően kidolgozott legyen, és azonos eszközráfordítással történjen a megvalósítás. Mit jelent mindez? Azt, hogy a valódi piacvezető innovációhoz nem elegendő az időnként, véletlenszerűen megjelenő ötletek pontos megvalósítása (konvergens szakasz: prototipizálás, tesztelés, üzleti terv készítése, piaci bevezetés stb.), hanem ugyanakkora hangsúlyt kell fektetni az ötletgyűjtés rendszerére, a cég technológiai és piaci környezetének felmérésére és az innovációs partnerekkel történő együttműködés mint ötletnyújtó fórumok megszervezésére (divergens szakasz).

3. Időbeli tervezési funkció

Az innovációs rendszer a fenti két funkcióját akkor tudja sikeresen és hatékonyan ellátni, ha az egész tevékenység megfelelő időbeli ütemezéssel valósítható meg. Ez egyfelől jelenti, hogy a kisléptékű és a radikális innováció tevékenység időhorizontjait és szervezeti egységeit megfelelően el kell választani, eltérő sikerindikátorokat kell használni, eltérő eszközökkel és személyzettel. Másfelől pedig a fejlesztési folyamat szakaszokra és kapukra bontásával szigorú hierarchiába helyezi, és világos döntéshozatali rendszerrel rögzíti az innovációs tevékenységet.

A H1 jelenti azt az időhorizontot, amelyen a cég jelenleg működik, ahol az alaptevékenység és a nyújtott termékek/szolgáltatások optimalizálása a cél, kis módosításokkal, a jelenleg elérhető vállalati képességekre építve. A H3 a legalább 5-7 éves időhorizontot jelöli. Ezen az időtávon radikális innováció megvalósítása a cél, és az innovációs csapatot nem szabad, hogy korlátozza a ma használt technológia, alapanyagok vagy egyéb vállalati képességek. A keresztfunkcionális csapatokban résztvevő felsőmenedzsment-tagok egyik feladata éppen az új technológiák miatt megjelenő szervezeti vagy technológiai deficit megszüntetése. Végül a H2 jelenti azokat a fejlesztéseket, amely részben építenek ugyan a vállalat jelenlegi képességeire, de azokat alapvetően új célokra használják fel. A három időhorizont harmonikus egyeztetését nevezi a szakirodalom integratív innovációnak (további részleteket Ralph-Christian Ohr és Vijay Govindarajan munkája tár fel a témában).

A sikeres innováció eszközei

Az innovációirányítási rendszer kiépítéséhez és működtetéséhez természetesen olyan informatikai támogatásra van szükség, amely valamennyi fenti elvárásnak eleget tesz és minden funkciót maradéktalanul ellát.

• A megfelelő workflow-menedzsment nélkülözhetetlen a hatékony munka biztosításához, hiszen az innovációs rendszer alapja egy olyan ügykezelés, amely az innovációt az első ötlettől a termék/szolgáltatás piaci kivezetéséig nyomon kíséri, mérve és rögzítve minden fontos mutatót, eredményt és összekapcsolódó folyamatot.
• Az elérhető legmagasabb biztonsági alkalmazások használata szintén alapvető fontosságú, hiszen az innovációs eredmények minden vállalkozás legnagyobb üzleti titkait képviselik.
• A fejlesztési szakaszokat és kapukat szigorúan és teljes körűen szabályozó rendszer garantálja az eljárások betartását és a döntéshozók megfelelő időben, módon és terjedelemben történő tájékoztatását, valamint jóváhagyásukat a következő fejlesztési szakaszba lépéshez.
• Testreszabhatóság a vállalati szervezet és döntési folyamatok, innovációs eljárások megfelelő leképezéséhez, hiszen az innovációs tevékenység csak a szervezethez illesztett rendszerrel végezhető eredményesen és hatékonyan.

Az iLex platformra épített innoICON például maradéktalanul képes ellátni a fenti funkciókat, és üzleti modelljével jelentős változást hoz az innovációirányítási eszközök piacára. Ugyanis míg a jelenleg elérhető innovációs eszközök általában erősen specializáltak és legtöbbször az innovációs módszertanok csak egy-egy kis részére fókuszálnak, az iLex rendszerében többféle fejlesztési módszertan is elérhető (pl. IMP3rove szabványon alapuló innovációs rendszer, Design Thinking módszertan, Agile fejlesztési módszertan stb.).

A másik újdonság, hogy az innovációs tanácsadók igénybe vétele ügyféligény alapú, azaz az online elérhető tanácsadói együttműködésért csak annyit kell fizetnie a vállalatnak, amennyire szüksége van, perc alapú díjazás szerint. Ezzel a legkisebb vállalkozások is költséghatékonyan tudnak igénybe venni szakértő tanácsadást, anélkül, hogy jelentősebb beruházásra kényszerülnének már a fejlesztéseik legelején.

A rendszerbe feltöltött sablonok, minták és projektszerkezetek alapján minden kkv a saját képességei és tervei szerint tudja végezni innovációs tevékenységeit, kihasználva az elérhető ismeretanyagokat, miközben költségek csak tényleges igénybe vétel esetén lépnek fel.

A legjobb idő az innovációra: ma van

A cégtemetők és tankönyvek tele vannak olyan vállalatokkal, amelyek felismerték ugyan a várható legjelentősebb kihívásaikat, de nem léptek időben vagy megfelelő komolysággal. A Kodak maga hozta létre a világ első digitális fényképezőgépét még 1975-ben, mivel azonban nem kellett hozzá film, a menedzsment félretolta az ötletet. 37 évvel később a cég csődöt jelentett, mert a digitális kamerák egyszerűen megszüntették a piacát…(!)

A jelenlegi legnagyobb globális kihívás a vállalatok számára a 4. ipari forradalom, azaz a digitális transzformáció, amely során új informatikai alapokra kell helyezni a teljes innovációs láncot, melynek középpontjában már egyértelműen a jelenlegi kereslet kiszolgálása és a jövőbeli ügyféligények előrejelzése áll.

Miért épp ma van a legjobb idő az innovációra? Mert minden siker azé a cégé, amely felismeri, hogy egy eredményes és hatékony innovációs rendszer kiépítésével hosszútávra szóló versenyelőnyhöz juthat, vezető lehet a digitális átalakulásban, és lehetőséget kap a jövő piacának és megoldásainak alakításában. Külön szerencse, hogy a jövő innovációjának informatikai eszközei már ma elérhetők és alkalmazhatók!

Makray-Rózsás Árpád
nemzetközi innováció menedzser
ügyvezető igazgató
PRONEXT Kft.
kérdések/észrevételek: ilex@ilexsystems.com