A vállalati kultúra valódi versenyelőny – hangzott el a BKIK egy nemrégiben megrendezett konferenciáján, amelynek előadói arra a kérdésre keresték a választ, hogy milyen egy igazán hatékony, 21. századi szervezet.

Vajon milyen egy 21. századi, hatékony szervezet? A Budapesti Kereskedelemi és Iparkamara által szervezett, „XXI. századi hatékony szervezet: együttműködés, nyitottság, rugalmasság” című konferencia előadói erre a kérdésre keresték a választ. Néhány fontos gondolatukat Benyovszky Tünde, a Bespoke Principles Szervezetfejlesztési Tanácsadó és Szolgáltató Kft. ügyvezető tulajdonosa foglalta össze friss bejegyzésében.

Marcellné Szilágyi Eszter a Metropolitan Egyetem és a Zsigmond Király Egyetem oktatója szerint csak egy a biztos, mégpedig az, hogy mindig minden változik, mégpedig nagyon gyorsan. Szerinte ahhoz, hogy a szervezetek képesek legyenek megfelelően gyorsan reagálni és alkalmazkodni, a tudás már nem lehet központosított, szét kell szórni a szervezetben és le kell delegálni egészen a legalsóbb szintekig, hogy saját jogkörében minden munkavállaló döntésképes lehessen.

Megváltozott a megoldandó problémák természete is: ma már sokkal összetettebb jelenségekkel néznek szembe a vállalatok és a munkavállalók. A megoldáshoz két dolog kiemelkedően fontos: a diagnosztika és a kreatív problémamegoldás képessége.

De ha ilyen fontos a kreatív problémamegoldás, akkor mit kell tenniük a munkáltatóknak és a vezetőknek ahhoz, hogy a munkatársak ezt képesek legyenek elsajátítani és produkálni? Eszter szerint motiválni és inspirálni kell a munkavállalókat. Ezt úgy javasolja elérni, hogy a vállalatok

  • fizessék meg rendesen a munkavállalóikat, kielégítve ezzel a biztonság iránti igényüket, és ha ezt megtették,
  • sarkallják őket folyamatos teljesítményre, felébresztve bennük a belső motivációt annak érdekében, hogy a munkát a munka öröméért végezzék, mégpedig magas minőségben.

A belső motiváció nem érhető el anyagi ösztönzőkkel, így hiba, ha a felsőbb szintek motivációs tényezőit pénzbeli jutalomhoz kapcsoljuk. Ehelyett inkább inspirálni kell a dolgozókat, segítve őket abban, hogy képesek legyenek kibontakoztatni a bennük rejlő kreatív potenciált. Ebben segíthet, ha a vezető jól ismeri a munkatársakat, tudja, hogy milyen emberek és mi a csapatban betöltött szerepük.

Bereczki Ildikó, a Vodafone Szolgáltató Központ HR igazgatója azt mesélte el, miként fejlődött ki a Vodafone mai vállalati kultúrája.

Három és fél évvel ezelőtt a Vodafone célul tűzte ki a Szolgáltató Központ hatékonyságának növelését. Ezt a vállalati kultúra fejlesztésével kívánták elérni. A változás iránti igény mögött az a gondolat állt, hogy egy szervezet akkor tud túlélni, ha innovatív és gyors. Ezekhez a célokhoz kellett kialakítaniuk a megfelelő szervezeti kultúrát. Ildikó szerint a versenyelőny megszerzéséhez és megtartásához a szervezeti kultúrának teret kell adnia a dolgozóknak, a működés alapjává a szoros együttműködést kell tenni, mégpedig olyan biztonságos környezetben, amely nem ragaszkodik a merev struktúrákhoz és hierarchiához.

Hogy érte ezt el a Vodafone Szolgáltató Központ Ildikó irányítása alatt? Az első lépés a vágyott kultúra megfogalmazása volt, majd az eszköztár kiválasztása következett, vagyis annak meghatározása, hogy a vágyott kultúra milyen módon érhető el. A Vodafone a tranzakcióanalízis mellett tette le a voksát.  A tranzakcióanalízis eredményeként, harmadik lépésben elindították a Shape programot, melynek keretén belül újraképezték az összes vezetőt, a hagyományos tréningeket modern fejlesztési módszerekre cserélték, és autonóm munkacsoportokat alakítottak ki, melyekben az együttműködés és a közös projektmunka dominált. Ahhoz, hogy a vágyott szervezeti kultúra képes legyen meggyökeresedni, a negyedik lépésben természetesen a HR-rendszerek átalakítása, kultúrához illesztése került fókuszba. Eszterhez hasonlóan Ildikó is kiemelte a folyamatos mérés fontosságát, a kultúraformálás ötödik elemét.

Előadásának legfontosabb üzenete az, hogy a vállalati kultúra versenyelőny – ezt be is bizonyította a hallgatóságnak, megmutatva, hogy milyen aspektusokban mekkora fejlődést lehetett kimutatni a szervezeti kultúra átalakításának eredményeként.

Kerékgyártó Laura, a PPG Trilak HR-igazgatója egy igazán aktuális kihívást járt körbe előadásában: arra adott tippeket, hogy miként kezelhető a munkaerőhiány, hogyan tarthatók meg a munkavállalók.

  1. Megfelelő színvonalú kiválasztás: így valósítható meg a P-O (Person-Organization) és P-J (Person-Job) illeszkedés.
  2. Versenyképes juttatási csomag: mivel még az azonos körben dolgozó kollégák munkaköre sem teljesen azonos, ahogyan a skilljeik és tapasztalatuk sem, személyre szabott, differenciált bérrendszer ajánlott, nem pedig egységes.
  3. Kellemes munkakörnyezet és szervezeti kultúra.
  4. Képzések – ezekkel kapcsolatban kiemelten fontos a munkatársak előzetes bevonása és tájékoztatása.
  5. EXIT interjúk helyett STAY interjúk: egy szervezet ne várja meg, amíg a munkatársai elmennek, a HR-es kolléga tehát ne az exit interjúkat elemezze, hanem folyamatosan készítsen a munkatársakkal stay interjúkat, megkérdezve őket arról, hogy mi tartja őket a vállalatnál. Az értékek felismerése és kommunikálása másokat is meggyőzhet a maradásra.
  6. Gyakori, legalább negyedéves értékelés, amelynek során a vezető személyesen beszélget a munkavállalóval a munkájáról, teljesítményéről és a nehézségeiről.
  7. Elismerés és pozitív visszajelzés.

Katona Gábor andragógus a kompetencia alapú foglalkoztatásról beszélt. Előadásában kiemelte, hogy a foglalkoztatás, az előrelépés ma már nem alanyi jogon, kor vagy hierarchia alapján történik, hanem az egyének kompetenciái alapján.

Sokáig már nem érdemes az Y generációs témán lovagolni – szögezte le –, hiszen már a Z generáció is megjelent gyakornokként a munkaerőpiacon, így már most fel kell készülni az ő igényeikre, például arra, hogy számukra rendkívül fontos lesz a munka és magánélet egyensúlya, illetve a játékosság. A hierarchia szerepe és fontossága egyre csökken, és a bunkó főnökök ideje is lejárt – hangsúlyozta Katona Gábor.